Хочешь сделать хорошо - сделай сам? Выбор зама: первые шаги

“Хочешь сделать хорошо - сделай сам”. Для небольшого бизнеса - это действительно так. Однако компания растет, круг вопросов, решаемых первым лицом, постоянно расширяется. Все острее встает проблема, кому перепоручить часть дел.

Заместитель - это больше, чем просто должность. Спросите у любого ребенка, кем он хочет стать, когда вырастет. Наверняка услышите в ответ - врачом, банкиром, космонавтом… Вряд ли кто скажет: хочу быть заместителем директора. Почему? Потому что зам - это не профессия, а скорее позиция. А, стало быть, человек, ее занимающий, должен быть адекватно позиционирован - например, в отношении первого лица, его целей, интересов, в отношении тех задач, которые стоят перед компанией.

Книги по менеджменту пестрят абстрактно правильными тезисами, с которыми трудно не согласиться. Например, если руководитель - стратег, то его зам должен быть тактиком, если первый - организатор, то второму непременно надо быть специалистом-профи. Но эти рецепты малоэффективны в отрыве от реальной ситуации, без учета множества конкретных факторов. Например, борьба за власть между первым и вторым лицом - это действительно плохо. Но конкуренция в идеях, напротив, может быть очень плодотворной.

При этом важно понимать, что не существует замов плохих или хороших вообще, а существует зам плохой или хороший для конкретного руководителя, конкретной компании. Один и тот же человек может не подходить для данной организации, но прекрасно впишется в другую.

Вначале нужно определиться: зачем вам нужен заместитель, какие задачи вы хотите решать с его помощью? Например, первое лицо не очень любит корпеть над цифрами, поэтому ищет зама, который возьмет расчеты и выстраивание финансовых схем на себя. Другому нужен заместитель, который с удовольствием займется оперативным планированием, контролем и учетом, третьему - “артист общения” для многочисленных встреч с госчиновниками и т. д.

Казалось бы, все просто: зам нужен для того, чтобы переложить на него часть дел и ответственности. Но на самом деле в жизни все намного сложнее, и часто декларируемая и реальная цели совершенно не совпадают. В качестве примера приведу ситуацию, вполне типичную для российского бизнеса. Руководитель крупной финансовой корпорации долго искал вице-президента. К будущему заместителю предъявлялось множество требований: высокий профессионализм, элитное образование, опыт работы в аналогичных российских компаниях и за рубежом, знание двух иностранных языков и многое другое. Наконец хедхантинговое агентство нашло такого блестящего профи, который полностью соответствовал всем, казалось бы невыполнимым, требованиям. После этого каждый рабочий день начинался с того, что на совещании руководства глава компании при всех распекал своего заместителя, часто раздраженно повторяя: “Что-то твои университеты и МВА не очень тебе помогают - вон сколько учился и где только не работал, а в результате простых вещей сделать не можешь. Опять все приходится самому!” Зам, естественно, расстраивался, не мог нормально работать, а на следующее утро с небольшими вариациями все повторялось сначала. При этом сам руководитель после публичной “порки” заметно веселел и дела у него спорились. Заместитель даже порывался уйти из компании, но руководитель, как ни странно, с ним расстаться не захотел и даже повысил ему зарплату.

Эту историю мне рассказал сам зам, когда пришел за психотерапевтической помощью: стал раздражительным, срывался по поводу и без повода на своих близких и подчиненных, он, которого все всегда считали сверхработоспособным, теперь с трудом заставлял себя идти в офис. Он понимал, что дальше так продолжаться не может, но ему было сложно отказаться от высокой должности и тех денег, на которые, он, по его словам, уже подсел.

“Я ничего не понимаю, - жаловался он. - Ведь я хорошо разбираюсь в тех вопросах, по которым в компании сейчас идет пробуксовка, но меня на них не ставят, а дают задания, которые заведомо не мои. Как только начинаю входить в курс дела, меня переставляют на другое место, и это повторяется постоянно!..” Естественно задаться вопросом: для чего нужно держать в замах человека, который не справляется с заданиями, и при этом платить ему зарплату в два раза выше рынка?.. Возможно, для того, чтобы отыгрывать свои комплексы: талантливый предприниматель из российской глубинки с заочным педагогическим образованием, он получал огромное удовольствие от того, что мальчиком для битья у него был известный на рынке высококвалифицированный и образованный человек, знающий в совершенстве три языка. И, теряя экономическую выгоду, он получал своеобразную выгоду психологическую, что в данном случае для него было, очевидно, важнее.

Итак, важно честно ответить самому себе, для чего вам все-таки нужен зам. И если вы не собираетесь повышать собственную самооценку за его счет и утверждаться в том, что вы самый, самый, а действительно хотите, чтобы он делал дело, то, безусловно, нужен профи. Если же цель другая, то и вопрос надо, соответственно, решать по-другому.

Марина Мелия, генеральный директор компании “ММ-Класс”

Навеянный шквалом эмоций и истинного негодования предыдущих постов, по мере разрешения проблемы, рождается конструктива пост. Все чаще время учит (как правило ударами по голове), что эмоции - враг в любой работе. Они, безусловно, необходимы, ибо в их отсутствии человек становится роботом. Но вот именно на волне этих самых эмоций и рождается обдуманное, выверенное решение.
Вывел для себя несколько итогов из сложившейся ситуации:
На момент появления проблемы ты четко понимаешь, что случилось то, чего тебе не очень то хотелось. Ты этим крайне расстроен. Ты понимаешь, что что-то пошло не так, как планировалось. Ты понимаешь, что какой-то винтик системы сломан или работает с отклонением от намеченного алгоритма. В тебе не просто разгорается пожар, а происходит взрыв. Все объясняется просто - на каком-то этапе времени ты планировал и целенаправленно осуществлял определенную работу. Все шло как надо, но в результате допущенной оплошности результат работы оказался смазан. А по сути растоптан. Растоптан тем самым исполнителем, который (просто по закону здравого смысла) должен был перепроверить инфу. Но, как это бывает в большинстве случаев, тот самый исполнитель не счел нужным напрягаться и сделал свою часть работы «на автомате», как конвейер. В результате чего качество и его и твоей работы было не просто принижено, а практически перечеркнуто нажатием пары клавиш. Наступает вполне закономерная реакция - сначала от негодования взрывается мозг, потом взрывная волна накрывает тебя целиком. Ведь ты то сделал все именно так, как было нудно. Но почему на финише (причем в данном случае участие стороннего исполнителя было предусмотрено именно при подведении итогов твоей работы), на минимальном отрезке работы, «синдром исполнителя» сделал свое черное дело? Все просто - процесс (ту его часть, за которую ты несешь ответственность) нужно контролировать от начала до самого конца, либо не принимать в нем участия вовсе. В противном случае человеческий фактор просто хоронить усилия нескольких дней, недель, месяцев и т.д. Причем в этом деле именно «огонь души» становится катализатором, который толкает тебя к поиску, и поиску в сжатом отрезке времени, единственно верного и выверенного со всех точек зрения, решения.
Теперь об эмоциях. Очень многие «матерые» советуют задушить в себе эмоции, касаемые профессиональной деятельности. Внесу свои «пять копеек». Да, на публике показывать эмоции явно излишне. Точно так же, как и сообщать о своих впечатлениях человеку, допустившему оплошность. Нет, в превентивных целях обозначить проблему, конечно, нужно. Но без эмоциональной окраски. Сделать это нужно так, чтобы оппонент тоже имел возможность понять, о чем идет речь, а не только осознать тот факт, что он является близким родственником животных, выбравших для выгуливания уютные пастбища, и в связи с этим ему всенепременно предстоит отправиться к его родственникам по материнской линии. Хотя в идеальном варианте все эти подробности, о которых исполнитель ранее не догадывался, ему тоже можно сообщить (желательно после устранения проблемы).

В итоге на поиск «корня проблемы», принятие решения и реализации всех, на мой взгляд, необходимых мер лично у меня ушло чуть менее суток (учитывая, что день то выходной).

Для себя усвоил одно правило - хочешь сделать хорошо - сделай сам. И при этом не стоит оглядываться на комментарии «всех желающих», а прислушиваться можно только к мнению людей, которых именно ты считаешь авторитетными, причем именно в данной ситуации.

PS. Пора садиться за книгу - «Непобедившие вертикаль»))).


Хочешь сделать хорошо – сделай сам, или Кто такой грамотный руководитель

Во всех компаниях есть люди, которые относятся к своему делу более ответственно. Результат их труда выше, чем у коллег. Они быстрее продвигаются по карьере, заслуженно занимают руководящие должности, основывают собственные компании.

Еще недавно такой руководитель был хорошим подчиненным: тщательно прорабатывал все детали, не допускал ошибок и помогал коллегам исправлять неточности в их работе. «Хорошо сделать можно только самому», – думал он и по возможности все контролировал. А это критическая преграда для развития.

Начальники, вышедшие из исполнителей типа «я умею лучше», закономерно сталкивается с трудностями. Начнем с руководства отделом. Во-первых, важно научиться управлять коллегами, которые выполняли свою работу не очень качественно и остались на своих местах. Во-вторых, нужно находить точки взаимодействия с бо льшим количество людей, а этого навыка еще нет. В-третьих, надо принимать работу у подчиненных и работников других подразделений.

Мы заем, что новоиспеченный руководитель – ответственный сотрудник, он не может не помочь и не доделать за кем-то. Только сейчас людей, чья работа не идеальна, стало намного больше, а доделывать за всеми сложно. Новый топ становится уставшим и очень нервным, он тонет в работе.

Тем не менее часто такой человек все же справляется с «руководством» подразделением, точнее, работой за весь отдел и продвигается дальше.

На следующем уровне он уже руководит начальниками отделов. Но что он умеет? Только вкалывать с утра до вечера, как обычный исполнитель. «Подчистить» работу за всеми уже невозможно, поэтому в руководители подразделений управленец «сделай сам» подбирает сотрудников, которые могут устранять неточности и доделывать за подчиненными. При этом он проверяет, чтобы все было доделано, как надо, и часто сам что-то дорабатывает. То есть продолжает выполнять работу рядового исполнителя. И эта схема действует вплоть до генерального директора.

Что мы получаем: компания, предприятие полностью укомплектовано «профессионалами», которые абсолютно не разбираются в своих обязанностях и задачах. Руководители, не переросшие стадию исполнителей, пробуксовывают на месте, а их подчиненные не считают нужным вникать в суть своей работы. Персонал не мотивирован на изучение и выполнение обязанностей, потому что начальник все равно исправит и нелестно прокомментирует работу.

В итоге на каждые 20-50 человек в компании работают от силы 5, остальной персонал является антуражем. Типичная ситуация: собственник контролирует и вмешивается в работу бухгалтера, логиста, секретаря и, безусловно, Отдела продаж. Находит много недочетов и собирает по этому поводу бесконечные совещания. После «разгрома» сотрудники разбираются с очередной форс-мажорной ситуацией – и так по кругу, до бесконечности.

В чем настоящая причина проблемы и как ее устранить?

Все руководители, включая собственника, выполняют задачи на уровень-два ниже своих должностных обязанностей. Они делают хорошо знакомую работу, результаты которой позволили им продвинуться по карьерной лестнице. Такие руководители не только не справляются со своей работой, они даже не понимают ситуацию, а потому и не ищут способов ее исправить.

Умение руководить персоналом, отвечать за стратегию компании, контролировать выполнение задач, заниматься обучением и системой постановки задач – гораздо более сложные задачи, чем звонок клиенту или разгрузка фуры с товаром. Руководителю важно мыслить масштабно и на перспективу, а не выполнять работу подчиненных.

Для этого необходимо учиться руководить, обучать, планировать, осваивать навыки своего уровня. И учиться добиваться от своих сотрудников выполнения поставленных задач!

Усилия одного человека никогда не будут равны мощности грамотно организованного труда всего коллектива.

Обучайтесь, развивайтесь и будьте успешны в своей работе!

Сергей Шевченко,
Эксперт по построению и развитию Отделов продаж

Частенько приходится слышать эту фразу от владельцев и руководителей высшего звена — Хочешь сделать «хорошо» сделай сам. И они погружаются в текучку.

На каком уровне текучки Вы находитесь? Сколько рабочего времени Вы тратите на текучку? Сколько часов в день Вам приходится работать? Если Вы столько времени тратите на текучку и «работу», то когда же Вы думаете о развитии бизнеса?

Процесс думания – требует спокойствия и полного погружения. Если у Вас этого нет, значит, Вы свой бизнес не развиваете. Если бизнес не развивается, то он отнимает у Вас много сил и здоровья. Вы, наверное, утешаете себя мыслями об экономии средств на зарплату нерадивых сотрудников. Увы, всё оказывается с точностью до наоборот.

Представьте себе Русского дворянина, который экономит на оплате крестьян и сам в поле косит траву или на кузне стучит молотком. И всё по причине, что не может найти нормальных работников или потому что горе работничек «заболел», после очередного перепоя. Трудно себе представить такое, не правда ли?

Бывают 3 уровня текучки:

1. Мелкие повседневные дела — полное погружение в текучку.

Что Вы имеете:

— много повседневных дел и рабочий день по 10-12 часов 5-6 дней в неделю.

— усталость, стресс, скандалы дома. И жизнь превратилась в рутину работа-дом.

— денег постоянно катастрофически не хватает и на работе и дома.

Как с этим бороться? Набираем себе помощников, секретарей, продавцов и постепенно перекладываем текущую работу на них. Если ресурсов не хватает используем сервисы удаленных помощников. Может включиться «внутренний звонок» или страх – как же им можно доверить выполнять такую «сложную» работу?

Только не думайте останавливаться при первой же мелкой трудности. Заниматься текучкой – путь в никуда. Подключайте родственников: «тещу», «жену»/«мужа», «детей» — чтобы срочно Вас про «стимулировали» продолжать избавляться от этого типа текучки. Если Вам удастся вырваться из неё – Вы прошли самый сложный – первый этап избавления от текучки. С остальными этапами текучки будет легче.

Высвободившееся время Вы сможете потратить на развитие бизнеса и увеличение своих доходов.

2. Второй этап текучки: Привычка вести отчетность.

Что Вы имеет в этом случае?

— много потерянного времени в очередях и на дорогу по всяким инстанциям.

— много бумажек и отчетов, полные чисел, от которых кружится голова, но нужно сделать обязательно.

— ненормированный рабочий график и опять стресс усталость, скандалы дома, испорченное настроение в очередях и в дороге.

Вы до сих пор самостоятельно выписываете счета для клиентов и составляет отчетность для налоговой? Вы сидите по очередям и кабинетам, и самостоятельно получаете сертификаты, разрешения в разных инстанциях? Вам приходится вести самостоятельно взаиморасчеты с Вашими поставщиками и клиентами? И Вам кажется, что Вы при этом экономите? Нанимаем сторонних помощников – бухгалтеров, аудиторов, продавцов и прочих. Постепенно перекладываем на них беготню и суету. Требуем заполнения отчетов о проделанной работе каждый день.

А освободившееся время опять направляем, на развитие своего бизнеса.

3. Ну и последний этап – Управленческая текучка.

Что Вы имеете в этом случае?
— каша в голове от необходимости следить и контролировать за всем и всеми.

— отсутствие свободного времени и стресс от переживания что-то упустить или недоглядеть.

— и тем не менее — бардак в компании: прогулы, воровство, безделье, грубость по отношению к клиентам

Помните, как в старом добром фильме «Джек Восьмеркин, Американец»:
— Что у них за мероприятие?
— Экстренная пятиминутка.
— Давно началась?
— Даааа, еще светло было.

Как выбираться из этой текучки? Передаем управление линейным менеджерам, ставим им задачи, собираем с них отчеты и занимаемся общим руководством.

В чем сложность этого этапа? Переживание, о том, как бы эти самые линейные менеджеры чего-нибудь не увели, например, контроль над бизнесом. Но для этого нужно прокачать в себе навык делегирования и встроить в бизнес систему анти увода бизнеса.

Если Вы прошли и этот этап — Вы вышли на совершенно другой уровень ведения бизнеса и для Вас теперь открыты все горизонты.

Конечно, на бумаге всё просто, а на практике разбираться со своими делами на много сложнее. Именно поэтому для успешного избавления от текучки и начала работы НАД бизнесом, Вам понадобится прокачать у себя много навыков, поэтому приглашаем Вас на 12 часовой семинар «Удаленное управление бизнесом». Который, пройдет в субботу и воскресенье, 23-24 марта, с 10-18 часов, по московскому времени. Только на этой неделе проводится распродажа этого семинара с большими скидками. Потом этот семинар будет продаваться в коробке, и скорее всего за более высокую цену. Спешите вырваться из текучки сейчас, завтра текучка опять займет Вас полностью и в следующий раз Вы очнетесь опять через несколько потерянных месяцев. Переходите по ссылке выбирайте пакет участия и заказывайте прямо сейчас.

Если хочешь, чтобы было сделано ХОРОШО,

сделай все сам.

Каждый должен сам стелить

свою постель и на ней спать. (1)

Основное, что требуется усвоить: нельзя перекладывать свою ответственность и обязанности на чужие плечи. Ни за что и ни по какой причине. Вас призвали, вы родились, вы должны решить определенные задачи и ответить за исполнение. Кто еще за вас может это сделать? Кто возьмется прожить вашу жизнь, когда отвечать ему придется за свою? И теперь вы понимаете, что точно так же нельзя брать чужую ответственность на себя. Это чревато потерей собственной. И там не справились, и тут не успели.

Начнем читать нашу крылатую фразу с конца. «Сделай сам» – это, согласно общей Стратегии, сам задумай (или осознанно! согласись с предложением, или подчинись приказу), сам спланируй, сам составь расписание, сам запасись необходимым, сам воплоти замысел от и до, сам и пожни плоды. Здесь многое определяют вопросы самодисциплины.

«Сделано хорошо»… Мы знаем, что понятия «хорошо» и «плохо» чрезвычайно относительны, и рассматривать их можно только через призму каждой индивидуальности отдельно. Определить, что для него «хорошо», а что «плохо», каждый может только сам с точки зрения своего триединства, своих Стратегии и Тактики. Только вы владеете своими Теорией Права (=что можно, что полноценно и закономерно — Лекция № 2.2.3.4.), Теорией Меры (=что естественно и непосредственно, необходимо и достаточно — Лекция № 2.2.3.6.) и своей степенью ответственности, следовательно, только вы знаете, как именно должно быть выполнено то или иное дело, чтобы вы могли сказать, что это ХОРОШО. Исходя из этого вы и будете регулировать тактические пункты раздела «сделай сам».

И была ночь, и было утро,

и увидел Бог, что это хорошо…

«Если хочешь…» Если хочешь ты, то кому, кроме тебя, нужна твоя затея? Не дяде, не маме, не другу, не начальнику, не правительству. Тебе. А как говорят дети, когда не хотят помогать по дому: «Тебе надо, ты и делай». И тут уже не до самосожалений. Хочешь работать — работай, хочешь учиться — учись, хочешь развиваться — развивайся, хочешь быть счастливым — будь. Кто мешает? И не жди, что кто-то будет делать за тебя то, что нужно тебе. У них и своих дел невпроворот.

Время и случай ничего не могут сделать для тех,

кто ничего не делает для себя самого. (2)

Модель очень проста. Вы — прилежная домохозяйка, но в один прекрасный день накопилось столько дел, что вы просто вынуждены поручить гладить белье своей дочери. Да, вы, конечно же, не раз показывали, как это делается, да, она достаточно взрослая и смышленая, но, согласитесь, смешно было бы ожидать от десятилетней девчонки, что белье будет выглажено так, будто бы его гладили вы. (Вопросы воспитания, обучения и передачи опыта в данной статье не обсуждаются — это отдельная тема.) Вполне понятно, что у вас найдется не один повод ее упрекнуть, а к тому же и самое себя, что работа выполнена недостаточно качественно. Мало того, практически наверняка что-то, например мужнину рубашку, вам придется и перегладить, т.е. затратить еще силы и время, если до этого вы к тому же не получите от него нагоняй за мятый воротничок. Уверены, что вы не раз пожалеете о том, что допустили дочь в свою епархию. Согласимся, пример не самый удачный, ибо одновременно надо учитывать, что учить свою дочь гладить белье — ваша прямая обязанность, и тут вы, можно сказать, убиваете не одного зайца. Ладно, представьте, что это делает за вас ваша приятельница, делает так, как она всю жизнь гладила СВОЕ белье, т.е. ПО-СВОЕМУ, а не по-вашему, а значит, повод для разочарования всегда найдется, но кто будет виноват? Она?! Она старалась изо всех сил: вы же попросили.

То же касается любой деятельности. У каждого из нас есть круг обязанностей, за исполнение которых будут спрашивать только с нас, нас буду хвалить или наказывать. Вы работаете моляром на стройке, но у вас недоиграна партия в домино, или недоговорен разговор с приятелем, или другое постороннее дело, не терпящее отлагательств, и вы заставляете выполнить свою норму практиканта-стажера. Вечером приходит мастер, видит откровенный брак, и вы получаете выговор, либо теряете премию. Кто виноват? Ну, конечно же, парнишка, пришедший учиться профессии у профессионала. Получается, что вы и за свое прямое дело не смогли ответить, да еще и с задачей учителя не справились. А это уже двойная ответственность, чувствуете?

Ну, хорошо, допустим, вы — начальник, вы — вышестоящий, вы — мастер, а под вашим началом бригада маляров, которые, понятное дело, кто во что горазд, а у бригады — нормы, планы, соревнования, достоинство и т.д. Что делать? Становиться за всех и красить самому? Естественно, нет. Надо понимать, что с ростом сферы компетенции и задачи меняются. От простого исполнения мы переходим к руководству, основная задача которого — грамотная организация дела и контроль за исполнением. Т.е. вы теперь подбираете кадры, распределяете обязанности, проводите учебную и агитационно-мотивационную деятельность и следите за исполнением. Вы знаете, какое качество потребуется от бригады в целом — вам и карты в руки, т.е. кнуты и пряники. От того, насколько грамотно будет осуществляться руководство, будет зависеть конечный результат всего дела. И теперь попробуйте переложить свои обязанности на заместителя, если, конечно, он у вас специально не подготовлен.

Смешно представить ситуацию, в которой Лев Толстой поручает написать «Войну и мир» Федору Достоевскому. Да, перед нами два гения, и невозможно сказать, кто гениальней и талантливей. Но у них свои индивидуальные способности, особенности, мировоззрение, характер, язык, задачи, Путь, следовательно, произведения. И хоть их философские идеи во многом пересекаются, но замыслы и воплощение принципиально разные, и мы не можем вообразить одного на месте другого. И заметьте, никто из Великих не упрекнул современников в неспособности реализации своих проектов. Какие бы препятствия ни стояли на их пути, они знали, что никто, кроме них, не может выполнить их задачу. И здесь можно долго спорить на темы «украденных сюжетов». Вряд ли Пушкин поведал бы Гоголю историю ревизора, если бы не был уверен, что тот справится с нею лучше. И в данном случае первый является несомненным учителем второго, т.е. может и в праве определять задачи (Лекция № 1.2.5.).

Мы говорили, что все едино? Интересно было бы посмотреть на женщину в роли хозяина дома, хотя, как ни парадоксально, именно этим отличается наш современный мир. Нам всем свойственно перекидывать свою ответственность и обязанности на плечи соседа, начальников и правительств, а потом удивляться, что в семье раздрай, на работе кошмар, дети не воспитаны, штукатурка сыплется, — плохо живем, одним словом. Вы же хотите, чтобы ваша жизнь была ХОРОШАЯ, т.е. удовлетворяла все ваши потребности и желания, так что же вы ждете, когда кто-то придет и сделает ее такой? Каждый в этом плане заботится только о себе и делает хорошей свою жизнь. Так не пора ли взять ответственность за свою жизнь в свои руки и самим привести ее к нужному знаменателю?

Примечания:

  1. Немецкая поговорка и частная методика СП.
  2. Дж.Каннинг.

Тезисы:

¨ Каждый должен САМ стелить СВОЮ постель и на НЕЙ спать.

¨ Нельзя перекладывать свою ответственность и обязанности на чужие плечи.

¨ Вас призвали – вы родились, вы должны решить определенные задачи и ответить за исполнение.

¨ Нельзя брать чужую ответственность на себя. Это чревато потерей собственной.

¨ «Сделай сам» – это, согласно общей Стратегии, сам задумай (или осознанно! согласись с предложением, или подчинись приказу), сам спланируй, сам составь расписание, сам запасись необходимым, сам воплоти замысел от и до, сам и пожни плоды.

¨ Определить, что «хорошо», а что «плохо», каждый может только сам с точки зрения своего триединства, своих Стратегии и Тактики. Исходя из этого, человек и должен регулировать тактические пункты раздела «Сделай сам».

¨ Никто, кроме вас, не станет исполнять ваши планы и желания.

¨ У каждого есть круг обязанностей, за исполнение которых будут спрашивать только с него, его будут поощрять или наказывать.

¨ Задачи руководителя: спланировать, подобрать кадры, грамотно наладить процесс, проконтролировать результат.

¨ «Человек начинается с ответственности».

Понятно, что не все необходимое нам в жизни мы можем сделать сами. Невозможно мастерски владеть всеми профессиями, да и не нужно. Данная методика говорит лишь о тех проблемах, которые лежат непосредственно в сфере нашей компетенции, а ее определяет Стратегия. Обеспечение же всеми остальными товарами и услугами происходит за счет покупки их на действующем рынке. И вот тут уже наш прямой долг выбрать то, что максимально удовлетворяет наши потребности и соответствует нашим доходам.

Какова допустимая степень напряжения в погоне за результатом? Комфортность ощущений, удовольствие от работы. Медленно поспешаем. Вы задумали построить дом, нарисовали грандиозный проект и составили график работ. И начался надрыв по всем фронтам. Остервенелая работа на износ. Ну, вселитесь вы через три месяца, а в доме жить невозможно – стены «фонят» отрицательной энергией вашего надрыва и озлобления. Что будем делать? Стройте с улыбкой, с добрым отношением, стройте для себя, своей семьи и на века.

Если уж передоверяете кому-нибудь исполнение чего-либо, заручитесь уверенностью не только в надежности исполнителя, но и в том, что он досконально понял, что от него требуется и в каком качестве. В любом случае за вами остаются учет и контроль, и даже при самых благоприятных условиях будьте готовы к разочарованию.

Функции учета и контроля чуть ли не самые важные в любом производственном процессе и ложатся на того, кто в итоге будет нести ответственность за конечный результат. Вот их-то уж точно никому перепоручать нельзя, если ответственность лежит на вас. Потом оправдываться будет поздно, и увольнять будут вас, а не напортачивших подчиненных.

Понятие «хорошо» относится не только к конечному результату, но и ко всему процессу в целом, ибо конечное есть синтез промежуточных этапов. Отсюда важно наладить контроль над всем процессом в целом, ведь по красиво выглядящему итогу можно обмануться насчет качества каждого отдельного звена. Да, сходящий с конвейера автомобиль великолепен и презентабелен, но кто поручится за то, что каждый винтик в его устройстве находится в нужном месте и в нужном качестве? Это как в ресторане: еда вкусна и красива до тех пор, пока вы не увидели кулисы ее приготовления. Следовательно, в узловых местах подначального вам производства должны стоять «ваши» люди, которым вы безоговорочно доверяете.

В масштабных проектах без подчиненных не обойтись – невозможно все сделать самому. Один в поле воин, но не созидатель. И здесь на первый план выходит проблема подбора кадров. Кадры, в прямом и переносном смыслах, решают все! Руководитель сам должен утверждать кандидатов на должность и контролировать исполнение; подчиненный всегда скажет, что все хорошо, иначе лишится зарплаты или премиальных. Увидеть, что же действительно хорошо, а что требует доработки или переделки, может только руководитель, т.к. только вышестоящий досконально знает Стратегию, он знает, какой именно результат должен получиться на выхлопе. И чем больше людей участвует в предприятии, тем более возрастает ответственность руководителя, следовательно, увеличиваются требования и ужесточается дисциплина. Требование: строжайшее исполнение приказов, инициатива допускается только в рамках индивидуальной сферы компетенции, определенной должностной инструкцией.

Руководитель любого ранга должен понимать, принятые им планы нужны зачастую только ему, остальные довольствуются крышей и зарплатой. Превратить свои цели в общие – это искусство убеждения, мотивации, объединения. Подчиненные – обычные люди, которым свойственна ложь и лень, и все другие человеческие слабости и пороки. Никто за просто так надрываться не будет, основная масса людей пассивна и безынициативна в силу своей неопределенности. Способность к самодисциплине – редчайший случай, малая толика способных вдохновиться идеей. Поэтому «пряники», поощрения, в управлении людьми должны тесно сочетаться с «кнутами», т.е. с мерами взыскания, и тут помните: карман – самое чувствительное место человека. Все пункты оговариваются в должностной инструкции.

В случае наставнических отношений учитель на определенном этапе может запрещать подопечному делать то, что тот уже умеет, дабы освоить новые навыки. В случае же подчинения руководитель запрещает работнику делать то, что он не умеет, т.е. запрещается выходить за рамки сферы компетенции, иначе убытки могут превратиться в катастрофу. Неопытная закройщица испортит дорогой материал, юный наладчик – запорет станок, лихой водитель – разобьет машину.

При делегировании полномочий важно предельно четко объяснить (создать грамотную должностную инструкцию) исполнителю, что и в каком качестве от него требуется, почему и зачем. Он должен владеть информацией и понимать, как должно быть, что происходит и что нужно делать. Пример: необходимо срочно доставить документы партнерской организации, расположенной на другом конце города. Директор вызывает стажера, отдает папку и деньги на такси. Но молодой человек, решив сэкономить, едет общественным транспортом – и опаздывает. Люди не дождались, сделка сорвана. Кого будем винить? Подчиненного? Да, он виноват, не выполнил приказ, но его вина – 20% от ста. Остальные 80% — на совести начальника: не объяснил и не потребовал должным образом. В большей степени виноват всегда тот, кто несет большую ответственность, за это и получают высокие зарплаты – энергодинамическое равновесие.

Представим, что руководитель – человек распущенный и несдержанный. Каковы будут подчиненные? Если начальник не может сам собой управлять и сам себя сдерживать, вряд ли у него это получится по отношению к работникам.

Всегда помните, что идеал все-таки недостижим, особенно, если в проекте принимает участие множество индивидуальностей. На это необходимо делать скидку заранее и не угнетать подчиненных мелочными придирками. Но с другой стороны, требуй невозможного – получишь максимальное. Такова диалектика управления.

Еще одно очень важное замечание в свете методики: к семье (к мужу, жене, детям) посторонних подпускать нельзя – рискуете потерять все. Здесь действует правило: подальше положишь – поближе возьмешь. Предельно внимательно следите, кого, почему и зачем вы впускаете в дом, контролируйте, чем занимается ваше семейство, с кем общаются, отдыхают. Конечно же, важно соблюдать меру и не превращаться в местечкового царька и домашнего тирана, но и пускать все на самотек не рекомендуется. Тут уже многое зависит от уровня внутренних взаимоотношений и доверия.

Темы для самостоятельной работы:

  1. Возможные практические варианты применения методики в быту, бизнесе и межличностных отношениях.
  2. Приведите примеры печальных последствий нарушения данной методики.
  3. Человек начинается с ответственности.
  4. Каковы ваши критерии хорошего качества? Что для вас «хорошо»?
  5. Какие свои дела вы можете передоверить и кому?